Как загубить корпоративную культуру, или История про вываренные фрукты
На эту статью меня вдохновила история из собственного опыта. Будучи клиентом известной страховой компании, я охотно рекомендовала ее, поскольку уровень сервиса и коммуникация с представителями всегда были очень достойными. Но в мире нет ничего незыблемого, и в наши с компанией отношения стали закрадываться неувязки. Вначале одиночные, мелкие, но, как говорится, «покатился камешек с горы…» Дальше — больше. От месяца к месяцу картина становилась все печальнее. Понятно, что продолжать отношения, как и рекомендовать их дальше, у меня не было ни желания, ни основания. Как ветеран HR и специалист, знакомый со страхованием, я решила смоделировать ситуацию изнутри — как так вышло, что стабильность и качество начали разрушаться столь стремительно.
• Неготовность к новым вызовам
Первый и очень позитивный для компании фактор — вырос запрос рынка на предоставляемые услуги. Все бизнесы мечтают о повышении спроса на свои товары и услуги. Но не все оказываются к этому готовыми. Например, к тому, что придется в рекордно короткие сроки нанимать персонал. Причем желательно — по уровню не ниже тех сотрудников, которые уже работают. И на ту же зарплату. А вот это уже малореально — люди «с рынка» всегда дороже, особенно профи, да еще и если срочно, и нужно перекупать. Поэтому между качеством и бюджетом чаще выбирают бюджет — в прокрустово ложе былой зарплаты пытаются втиснуть если не опытных-классных, то молодых-перспективных.
А дальше начинается самое интересное. Новички начинают потихоньку растворять корпоративную культуру компании, размывать ее ценности. В такой гонке мало кто бывает озабочен сохранением атмосферы. Когда телефоны обрывают клиенты, подрядчики еженедельно встают на дыбы — какая корпоративная культура? И потихоньку «градус сервиса» начинает падать. Новички не могут сразу понять все нюансы бизнеса, а у «старичков» нет иногда ни сил, ни желания их обучать премудростям. Особенно когда выясняется, что зарплата молодого-необстрелянного чуть поменьше, чем у ветерана.
• Новички против «старичков»
И тогда нередки ситуации, когда ветераны приходят к руководству с просьбой о прибавке. А руководство забеганное-замотанное — бюджеты превышены, сроки рекрутинга и адаптации горят, про текучку HR-ов и спрашивать страшно… И если такие переговоры заканчиваются ничем, ветеран выходит на рынок труда — и быстро находит альтернативу. А поскольку у нового работодателя тоже сроки горят, времени своему нынешнему работодателю такой сотрудник дает очень немного. И случается страшная для компании вещь — знания от ветерана передаются не в полном объеме. В спешке, осознанно, со зла или по наитию — факт остается фактом: уходящий сотрудник передает основные навыки, бизнес-процессы, а нюансы мастерства уносит с собой. Иногда в обиде — им-то он учился сам, зачем результаты своих трудов отдавать «неблагодарному дяде»? Иногда от нехватки времени — новый работодатель ждет в понедельник, какие уж тут подробности? Иногда даже не осознавая, что именно в его опыте и навыках было любо клиенту и на чем важно акцентировать работу новичка. Или даже считает это такими «действиями по умолчанию», о чем дополнительно и говорить стыдно.
• Результат виден не сразу
Новички стараются, им дают время на адаптацию. Многие из них искренностью и старанием пока «закрывают» неопытность и незнание. Но есть и теневая сторона процесса.
Нюанс первый — клиенты, привыкшие к определенному уровню услуг, начинают высказывать недовольство. Иногда клиенты и сами не могут сформулировать, чем недовольны, иногда новенькие не могут их понять в силу нехватки опыта.
Нюанс второй — пока новичков не ругают за некачественно выполненную работу или не помогают корректно ее исправить, у старичков возникает искушение — тоже не шибко выкладываться, ведь теперь котируется работа уровня «и так сойдет». Тем более что высококачественный уровень стоит дороже. Коллеги ходили за прибавкой — и где они?..
Нюанс третий — не зная, как работать, и не получая поддержки от ветеранов, новички делают ошибки в бизнес-процессах компании, иногда очень дорогостоящие, сами о том не догадываясь. А свою работу уровня «не очень» без правильной и своевременной обратной связи (мы все помним про спешку) начинают воспринимать как нормальную и эталонную. Не перезвонили клиенту? Так он бы сам позвонил да уточнил. Сам клиент не дозвонился? Это что-то с телефонией, мы ни при чем.
• Первые трещинки и тектонические сдвиги
Это отношение «я в порядке», хотя вокруг все не очень в порядке — яркий симптом того, что сдвиги в корпоративной культуре пошли тектонические. Руководство в спешке не всегда вовремя замечает «первые трещинки» на фасаде корпоративной культуры. Как не замечает и снижающийся уровень обслуживания — пока что он воспринимается как несистемные ошибки, присущие любому растущему бизнесу. Несовершенство обновленных систем, человеческий фактор, сезонность и т.д. Одиночные жалобы клиентов тоже пока воспринимаются всерьез — есть определенный процент клиентов, которым всегда все не нравится, это просто надо пережить.
Тем временем внутри компании сокращается пул полезных знаний, которые обеспечивают высокий уровень сервиса и, соответственно, удовлетворенность клиентов. Это те самые предусмотрительность и предупредительность, которые присущи не всем. Но могут быть отмаркированы в бизнес-процессах как «обязаловка» для людей, не чувствующих тонкостей. И, пока их процент не слишком велик, потеря не очень значима. Но когда средний уровень услуг воспринимается как высокий, соответствующий нормам и процедурам — пиши пропало. Беда в том, что по показателям такое «ловится» только опросом удовлетворенности клиентов — и то с опозданием. Пока компания «разгребает», ее перестают рекомендовать как образец ведения бизнеса и достойного партнера. А когда начнут падать продажи, реагировать будет катастрофически поздно.
• Как избежать проблем?
Поэтому хорошо, когда в компании знают, в чем секрет их успешного бизнеса. Знают полно, структурированно и системно. Знают, что совершенства в этой сфере достичь можно только непрерывным движением к нему. Знают и умеют донести до каждого сотрудника, в чем заключается его роль в предоставлении отличного сервиса. Что он должен знать, уметь делать и показывать. И что бывает, если уровень его услуг ниже ожидаемых. Во многих компаниях делают «книги знаний», соответствующие разделы на внутренних порталах, вводят внутренние онлайн-системы обучения, приглашают тренеров или обучают сами, собственными силами. Важно только, чтобы сформированная система знаний не была громоздкой и устаревшей. И главное — соответствовала чаяниям клиентов. Постоянно меняющимся, кстати.
Причем тут переваренные фрукты? Отвечу историей моей бабушки. Когда она жила в коммуналке, ее экономная соседка решила еще раз сэкономить — и вываренные в компоте фрукты положила в пирог. Вкус у пирога был еще тот — и муж выругал «экономистку» за напрасно потраченные муку, масло и яйца. С подбором и обучением персонала та же история — попытки неуместной экономии на подборе, обучении тонкостям бизнеса и передаче знаний могут обернуться тем, что ругать их будут не только непосредственные руководители. Но и клиенты. А это уже серьезная угроза успешности каждого бизнеса. Не так ли?
Татьяна Пашкина, prohr.rabota.ua
#hr #корпоративнаякультура
